Љупчо Велески: “Витаминка” продолжува да се развива со нови проекти и производи и во време на криза

ИНТЕРВЈУ

ЉУПЧО ВЕЛЕСКИ, директор за извоз во “Витаминка”

Автор: Биљана Здравковска Стојчевска

Прехранбената компанија Витаминка е 40-ти најголем извозник во земјава со извоз над 16 милиони евра изминатата година. Компанијата успеа да изгради многу препознатливи брендови, а производите на Витаминка се извезуваат на околу 30 пазари низ целиот свет и се присутни во речиси сите поголеми малопродажни синџири.
Директорот за извоз Љупчо Велески во интервју за специјалната едиција ТОП 100 ИЗВОЗНИЦИ зборува за тоа како Витаминка се справува со кризата предизвикана од корона вирусот, за извозните планови и стратегијата на Витаминка, промените кои се случуваат кај потрошувачите како последица на пандемијата со Ковид 19, како и за мерките се потребни за да се зголеми конкурентноста на извозот на македонската прехранбена индустрија.

Корона кризата предизвика сериозни промени и предизвици во работењето на прехранбената индустрија. Со какви проблеми и загуби се соочи Витаминка, како една од најголемите извозни компании во работењето на домашниот пазар и во надворешно –трговското работење?

Велески: Да, корона кризата предизвика драматични промени на целокупното живеење и работење. Тоа значи, не само дебаланс на деловни процеси на компаниите, туку има силно влијание и во начинот на однесувањето на потрошувачите. Вообичаената деловна рутина беше драстично променета  во сите фази на работењето долж целиот синџир на снабдување: организација, производство, набавка, транспорт, комерција, кадровска политика, финансии и сл. Се креираше сосем нов пејсаж и начин на работење.
Она што беше најголем предизвик за Витаминка во стартот на кризата, беше секако што е можно побрзо да се адаптира на новите околности. Тоа покажа колку е важна флексибилноста на една компанија, посебно во вакви сложени околности.

На почетокот, секако примарна цел на Витаминка беше да обезбеди, од здравствен аспект, максимална сигурност и заштита на своите вработени. Прехранбената индустрија и така важи за индустрија каде е неопходна примена на високи стандарди на тоа поле, а со појавата на епидемијата во Витаминка тие беа подигнати на максимално високо ниво. Промптно беа имплементирани сите санитарно – безбедносни протоколи и процедури и беше направена нова реорганизација на сите процеси од работењето.
Нормално, во такви околности на рестрикции, некои етапи на прозводните процеси беа намалени и/или успорени, но, нам најбитно ни беше да воспоставиме континуитет на работењето и сервисирањето на клиентите и потрошувачите.

Следна голема непозната беше начинот на реакција на побарувачката, односно потрошувачката на пазарите каде ги пласираме нашите производи во вакви услови. Пазарите во странство се прилично дивергентни, со различен стандард и куповни навики, различно ниво на концентрација на трговци, на админстративна помош во услови на криза и сл. Покрај тоа, речиси сите земји спроведоа масовни кампањи за купување на производи од домашни производители. Тоа што не охрабри е податокот дека кај најголем дел од пазарите во странство каде извезуваме, побарувачката за нашите артикли беше прилично стабилна, дури и зголемена. Кај мал дел од странските пазари чувствуваме пад или стагнација на побарувачката. Понатаму, сите нови, тековни комерцијални проекти по краток застој, продолжија со реализација.

Ако оваа претходна констатација би ја квантифицирале, сликата би била следна: во првиот квартал од годината кога работењето се уште не беше начнато од кризата, имавме раст во извозот од 10%. Во април и мај, кога епидемијата ескалираше, имавме пад на реализацијата во странство од околу 25%, што беше повеќе резултат на намалениот обем на производство предизвикано од неопходните законски рестрикции, отколку од намалувањето на побарувачката. Последниот месец од полугодието, јуни, кога практично работите горе-долу се консолидираа, го завршивме со голем раст, така што, сумирано, првото полугодие од 2020 година во извозот Витаминка го заокружи со раст од 4%, што во вакви вонредни и ненормални околности, ни дава повод за задоволство.

Со колкав извоз ја заврши Витаминка минатата година и какви се проценките за 2020 година кога станува збор за извозот? На колку пазари се извезуваат произ

Велески: Изминатата 2019 година во однос на 2018 година, во делот на извозот, Витаминка ја заврши со раст од 5%. Доколку нема поголеми, дополнителни и неконтролирани турбуленции предизвикани од пандемијата, нашите проценки се дека во 2020 година порастот на реализацијата на странските пазари ќе се движи помеѓу 5% и 7% во однос на минатата година. Трендовите на продажбата во тековната година ни даваат за право да констатираме дека овој раст ќе биде дисперзиран на речиси сите странски пазари и кај најголем дел од производните категории.
Понатаму, растот ќе биде органски, што ја потврдува снагата на Витаминка и на нејзините актуелни брендови на странските пазари.

Витаминка во континуитет извезува во преку 25 земји во светот, се разбира со различна фреквенција и волумен. Нашите најзначајни по вредност странски пазари се во ЈИЕ, но во Западна Европа имаме многу голем раст и таму брзо влегуваме во големите малопродажни системи, како што се: Кауфланд, РЕВЕ, Хофер, Едека, Лидл, Спар, Метро и сл.

Исто така, во континуитет извезуваме во прекуокеанските земји (САД, Австралија), а имаме извоз и во некои „поегзотични“ дестинации, како на пр: Јапонија, Суринам и сл.

Витаминка има многу големо портфолио на производи, поделени во различни категории и практично сите ги извезуваме, но генерално најизвезувани производи и најпознати брендови се: Стоби Флипс, Цевитана, Атлантис, Чоко Стоби флипс, Фрути јафа и сл.

Годинава се очекува пад на македонската економија, но и на економиите кои се наши најголеми трговски партнери. Што очекувате да биде најголем предизвик во работењето годинава?

Велески: Да, во 2020 година ќе има глобална рецесија, што значи со послаб или посилен интензитет ќе бидат погодени сите економии, не само македонската, и тоа по се изгледа од историски размери. Прашање е дали тој тренд ќе продолжи и во следната, 2021 година.

Во такво турбулентно милје, нашите најголеми предизвици се следни: Приоритет ни е секако здравјето на нашите вработени и обезбедувањето на нивната материјална сигурност. Понатаму, обезбедување на континуитет во задоволувањето на потребите на конзументите на нашите производи и на нашите партнери. На пример, милиони и милиони кесички на Стоби Флипс се продаваат во секој момент по сите меридиани низ светот. Тој производ изградил сопствен идентитет, кои што конзументите го сакаат и му веруваат, без разлика на околностите и тешкотиите. Витаминка таа обврска ја превзела пред потрошувачите и треба да ја исполни и во вакви комплексни времиња. Во основа тоа е и суштината на нашето постоење.

Следно, како високо општествено одговорна компанија, помагањете на локалната и пошироката заедница, во рамки на тоа што го дозволуваат условите, никогаш не сме го ставале под прашалник.

И веројатно последен предизвик, но со иста важност како и претходните е да не престанеме да растеме и да се развиваме и во вакви времиња. Имаме многу нови проекти, нови производи, кои можеби за момент беа успорени, но со сигурност ќе бидат реализирани, бидеќи се основа за нашиот иден раст.

Пандемијата ги промени и однесувањето на потрошувачите, посебно во прехранбената индустрија, но ги зголемија и очекувањата на потрошувачите од брендовите. Кои се новите трендови кои ќе останат? Како треба да изгледа извозната стратегија на една компанија во новото време, дали е подобро да се има фокусираност на клучните брендови и пазари… ?

Велески: Кризата уште еднаш покажа колку е важна силата на брендовите и корпоративниот бренд. И трговците и потрошувачите, генерално, сакаат да имаат работа со сигурни, докажани компании и производи. Довербата е клучен елемент посебно во вакви кризни времиња предизвикани од неекономски фактори, бидеќи тогаш изградба на партнерство меѓу производителите и трговците е императив, а не голата купопродажна релација. Сметам дека компаниите кои имаат изградено таква перцепција за себе, полесно ќе ги пребродат кризните времиња.

Прехранбените артикли кои на некој начин обезбедуваат дополнителен бенефит за здравјето на потрошувачите, ќе бидат едни од  победниците во оваа криза. Мислам дека производите кои спаѓаат во групата на т.н. здрава или функционална храна, имаат карактеристики на органски, био и пробиотски производи и имаат супститути на рафинираниот шеќер и брашно и ги елиминираат конзерванси и додадени вештачки бои и ароми, ќе имаат тренд на раст. Овој тренд беше приметлив и пред кризата, но сега доби дополнително забрзување, бидеќи свесноста на потрошувачите за овие карактеристики е уште повеќе подигната.

Извозот треба да биде примарна доктрина. Посебно за компании од мали економии, како што е македонската. Во тој контекст, како генерална стратегија во кризни времиња, диверзификацијата е исклучително важна. И од аспект на пазарите и од аспект на категориите на производи. Тоа значи, што поголема дисперзија на продажбата на повеќе пазари и различни категории на производи, толку помали ризици. Тоа претставува многу силен стабилизаторски фактор. Ако некоја позиција (пазар или производ) паѓа, во исто време друга расте и го компензира падот. Тоа дава стабилност на целиот систем, бидеќи ниту една позиција не е толку снажна со нејзиното опаѓање да го повлече целиот систем надолу.

Извозот станува дигитален

Во услови кога пандемијата ги откажа патувањата и саемите, кои се начините преку компаниите можат да го зголемат присуството на странските пазари во овие услови?

Велески: Саемите се комплетно откажани и воопшто нема ниту сигнали кога повторно би продолжиле. Исто така, директните контакти во форма на посети, состаноци, Б2Б средби и сл. се апсолутно минимизирани. Рестрикциите за патувања за нас надвор од државата се сеуште прилично драстични. Веројатно, внатре во ЕУ, компаниите одржуваат редуцирани директни контакти. Но, факт е дека сите компании се прилагодени на  новиот начин на комуникација, односно на електронските платформи на комуникација. Понатаму, поштенските експрес компании неопходни за достава на примероци, функционираат нормално. Речиси сите агенции кои прават Б2Б средби на производители со купувачи, сега тоа го прават на електронски платформи. Едноставно, извозот како активност стана дигитален. Тоа е новата реалност која важи за сите и компаниите преку тие канали треба да ги продложат своите активности на контакти, анимирање, промовирања.

Меѓу најголемите извозници во земјава има многу кондиторски компании, но потенцијалите за извоз се многу поголеми. Што недостасува или кои мерки би можеле да помогнат да се зголеми конкурентноста на извозот на Витаминка и на индустријата во која работите ?

Велески: Ако мислите на институционални мерки, тогаш мислам дека може многу да се направи. Ако ја анализирате целокупната прехранбена индустрија во Македонија, не само кондиторската, ќе видете дека се работи за исклучително витален, пропулзивен и извозно ориентиран деловен сектор.

Преработувачите на овошје и зеленчук, преку 90% од својата продукција ја извезуваат на странските пазари и тоа речиси од самото свое основање, што има дава елементи на „born global“, при тоа креираат исклучително добар статус и респектабилни брендови.

Слична состојба е во винската индустрија. Се јавуваат нови винарии, процентот на продажба на вино во шишиња и просечната цена по литар расте.

Кондиторската индустрија е исто така снажно етаблирарана на глобалниот пазар и сигурно има добра конјуктура штом голем дел од македонските кондиторски компании остваруваат пласман низ целиот свет и соработка со гигантите на глобалната малопродажба.

Дополнително на тоа, се работи за компании со доминантно домашен капитал, што значи се живо заинтересирани за реинвестирање на профитот и развој на својата заедница.

Администрацијата треба тоа да го препознае и да дизајнира таков вид на асистенција и поддршка, која ќе ги покрие најбитните точки и најслабите фази од операциите на овие компании, негубеќи од предвид дека тие на глобалниот пазар се во директен натпревар со компании кои потекнуваат од снажни економии или со мултинационални компании.

Според тоа, поддршката може да биде во разни форми: почнуваќи од модернизрање на очајната патна инфраструктурта, помош за меѓунардно претставување, промоција и брендирање, ангажирање на докажани експерти за разни процеси, поволни кредитни линии за извозни аранжмани и зголемување на конкурентноста, помош при стандардизирање и сертифицирање, договори за слободна трговија, заштита од нелојална конкуренција и трансферни цени, царинска и даночна релаксација на производи и услуги кои се во директна извозна функција, максимално упростување на бирократските процедури и нејзино целосно ставање на располагање на реалниот сектор и сл.

Каков вид на финансиски и осигурителни производи би можеле да им помогнат на извозните компании за полесен настап на странски пазари?

Велески: Поволни кредитни линии и неповратна финансиска помош за финансирање на разни процеси од работењето кои се во директна функција на извозните активности, подигање на конкурентноста, продуктивноста, брендирањето се исклучително значајни, посебно за малите и средни претпријатија.
Банкарскиот систем и финансиските друштва би требало да ја прошират лепезата на понуда на такви инструменти, да речеме факторингот е многу малку застапен кај нас.
Тука спаѓаат и разни даночни и царински олеснувања кои го обременуваат работењето, а кои треба да бидат во прилог на интензивирање на извозните операции.

Што се однесува до осигурување на наплатата на финансиските побарувања од странство, ако не се лажам, тоа сега кај нас го работат два субјекти (до неодамна беше само еден). Ние овој инструмент многу го користиме, бидеќи ни дава сигурност и ни овозможува многу похрабро да влеземе во меѓународни аранжмани. Доколку со оваа услуга настапат повеќе субјекти, истата ќе биде поконкурентна, подстапна и повеќе користена.

На Македонија и требаат поголем број на извозни компании и повеќе извозни производи. Ако треба да посочите неколку најважни лекции или совети од досегашниот успех на полето на извозот на Витаминка, а кои би можеле да им помогнат на другите компании кои сакаат да извезуваат, кои би биле тие?

Велески: Тешко е да се генерализира извозна стратегија, бидеќи истата во голема мерка зависи од тоа што се нарекува „firm specific factors“ (специфични фактори на компанијата) и „industry specific factors“ (специфични фактори на индустријата). Генерално, треба да се препознаат потребите на странските пазари. Треба да се познаваат пазарите и односите кои таму владеат, треба да се познава индустријата во која компанијата работи и треба да се познава сопствената компанија, нејзините слаби и силни страни и предностите и хендикепите на производите или услугите што компанијата ги пласира. Врз тие основи би се градела извозната стратегија.

Доколку конкретно зборуваме за прехранбената и кондиторската индустрија како нејзин составен дел, некои општи совети кои би им биле од корист на помалку искусните компании, покрај погоренаведените основни претпоставки, би биле следни:

• Профилирање на компанијата и нејзиното производни портфолио. Kомпанијата треба да одлучи каде доминантно ќе се специјализира, дали ќе гради бренд, дали ќе изработува приватни марки, дали ќе работи генерички производи (пр. чаен кекс) или ќе има потесно niche (пр. органски производи), дали ќе се позиционира во т.н. low cost сегмент или можеби во премиум сегментот. Едноставно, компанијата треба да ги лоцира и развива оние перформанси (цена, квалитет, дизајн, маркетинг и сл.), кои што ќе и овозможат посебност и препознатливост на глобалниот пазар, што ќе ја одвојат од толпата.
• Треба да селектира адекватен entry mode за настап на странските пазари, што значи каков тип на соработка ќе преферира: посредници и агенти, увозници и дистрибутери или директна соработка со малопродажните компании. Препорака е да настојува на директна соработка со големите глобални системи, бидеќи тие овозможуваат брз и широк пробив на странските пазари, големи волумени на продажба, прилив на директни и објективни информации за приемот на производите од страна на потрошувачите и увид во новите трендови, мониторирање на конкуренцијата, степенот на ефикасноста на промотивните активности, а исто така, соработката со нив е процес на учење што компанијата практично ја тера да се реорганизира, модернизира и стекне вкупни подобри перформанси.
• Промена на mindset-от. Треба да се има висока свесност дека штом стапне со своите производи на странските пазари (но, и на домашниот пазар), компанијата влегува во глобален натпревар и е изложена на глобална конкуренција. Согласно тоа, треба и така да се постави и така да се однесува. Нема простор за импровизации и недоследности. Значи, компаниската култура и перцепцијата на вработените (пред се на раководниот тим) треба да ги напуштат локалните рамки, односно вредности и да почнат да размислуваат глобално.